[轉]專訪鮑爾默:蓋茨離開之後微軟如何繼續發展

比爾·蓋茨本月底就將結束他在微軟的全職生涯了,微軟首席執行官史蒂夫·鮑爾默日前接受了媒體專訪,談及了後蓋茨時代的生活,微軟在互聯網搜索業務的努力以及他對微軟長遠的計劃.



問:你終於要擺脫那個「傢伙」了,現在,我們想知道你將如何做?

鮑爾默:繼續向前進繼續往上走.

問:比爾·蓋茨結束他的全職角色意味著什麼?

鮑爾默:某種程度上說,你失去了象比爾蓋茨這樣的人才,不過微軟的文化建立在很多東西之上,它不僅建立在領袖之上,它還建立在我們的經驗之上,成功與失敗.從這一點來講,是成功或失敗方向和經驗的一種累積.

我認為蓋茨留下的東西將一直存在,也就是比爾價值－智慧與專注力將長期存在.我不認為他的離開將影響微軟的文化.我在沃爾瑪上看到了同樣的事情,Sam Walton(沃爾瑪創始人)已經離開公司相當長的時間了,然而公司的文化繼續存在.所以,我認為這不會存在很大問題.

問:你個人如何應對他的離開?

鮑爾默:在大學時,我們都學習過馬克斯·韋伯的「論魅力制度」一文,這篇文章就談到了當一位超凡的領導者離開後,政府應該如何過渡的事情.我已經小小的思考了此問題,並重新挑出此書,將封面的灰塵拭去,重新拜讀它.

問題的關鍵在於繼續前進,指定未來的領導人.這是一種有趣的過渡,我如何說才好呢?比爾創辦了這家公司,但對於微軟人來說,某種程度上來說,這家公司是我的公司,也是蓋茨的公司.因此,我不能被稱為第二代領導者.我覺得自己是第一代領導者.我不是蓋茨,但我有一些第一代領導者的光輝.

問:微軟股價已經很多年沒有大的表現了,為什麼?

鮑爾默:我認為我們股票的表現與大部分大市值股票的表現是符合的.另外,所有公司在一定的發展階段,股票價格會很高,然後,你會進入努力發展階段,這個階段你需要努力實現公司的增長.這就是市場給你期望,市場會先於利潤的增長而讓股價上升,如果你的業績達到市場預期,股價就會穩定一段時間,直到你可以給市場另外一個意外驚喜.

因此,我認為我們已經處於這一時期,現在人們正在思考對我們的期望,本質上說,這存在三到四個問題.我們會繼續保持強大嗎?我們有能力進入新的業務市場嗎?如網絡,電視和手機?我們會繼續推動企業業務發展嗎?我們能夠在軟件盜版很厲害的新興市場實現發展嗎?

你已經知道我們的股價的不同走勢了.然後,我們宣佈收購雅虎,這改變了我們的股價走勢.投資者想,我們如何在網絡上取得成功,需要什麼樣的投資,他們能夠創造多少價值,我對我們的前景很樂觀.當然,我對我們的業績也滿意.過去5年,我們的利潤增長好於行業水平.

問:收購雅虎是否表明你們需要一些相當徹底的改變?

鮑爾默:不,說法不準確.某種程度上說,網絡收購是我們的最佳選擇.我們在網絡市場小,另外的傢伙大.我們只有不斷的前進,不斷向上走,向上,向上,向上.向上,向上.

我們認為通過收購可以加速這種向上的勢頭.最後,雅虎不再是我們的戰略選擇,因為他們不想賣.我們對公司的財務狀況非常嚴格,這很有趣,我們是創始人,股東們在想,我們是否真的在意為股東創造價值,我認為,我們比大部分公司都更加在意企業的財務狀況.

問:微軟從遲到進入搜索領域獲得了哪些教訓?

鮑爾默:我認為我們必須保持靈活.我們的錯誤在於沒有很快進入這一市場,主要原因是我們當時沒有看到商業模式的存在.我們讓Google建立了搜索的商業模式.他們的工作很出色,這也是他們為何成功的原因.

我已經講過,我們一大失誤是用了五年時間來推出又一個Windows,這讓我們對一切都反應遲鈍,因為,在長達五年的時間,我們大部分的研發資源都陷入了Windows當中.這並不是說每件東西都應該6個月一個週期,而是說我們應該對研發更加的靈活.

問:你們現在如何進行搜索業務?

鮑爾默:我認為我們需要做三件事.關聯性,資本支出,反響性.我們將帶來不同的東西,讓 Google來追趕我們.我們將在這一領域改變規則,我認為Google將開始思考是否要追趕我們了.如果Live Cashback取得成功,他們會這樣做的(Live Cashback是微軟上月宣佈的網絡廣告折扣服務,如果用戶在微軟搜索引擎找到的廣告上購物,他們會得到折扣優惠.)

問:Live Cashback是購買市場份額的一種途徑嗎?

鮑爾默:不,我不這麼認為.如果另外有人推出了一種產品,並說我的產品有便宜又好,這是一種購買市場份額的行為嗎?

搜索看上去是免費的,但實際上不免費.對廣告主來說不是免費的.因此,我們準備改變利潤分配的模式.在今天的世界,搜索提供商基本上獲得全部的利潤,我們就說,我們將用不同的利潤分配模式,將利潤分配給廣告主,用戶以及我們自己.這能夠叫花錢購買市場份額嗎?我認為這應該叫做重新改造商業模式,它使得這一業務更有競爭力,我們將看到這種模式是否起效.

除了與開源的對手以外,我們都可以說,我們能夠佔有一席之地,我們可以說自己更好,更便宜.

我們將在搜索市場一步一個腳印的走.我不認為這一市場會在一夜之間發生翻天覆地的變化.

問:為什麼這種途徑目前遠沒有起效?你們已經在這一市場一段時間了.

鮑爾默:我們主要在建立基本的框架.我們過去沒有搜索引擎,沒有付費搜索引擎.我們不得不搭建它們.然後我們需要傾聽反饋意見,爾後才開始啟動不同的戰略戰術.現在,我們已經啟動了一些不同的商業模式.我們已經做了一些用戶界面上的創新.

你知道,由於技術的快速發展,技術商業世界顯得並不是那麼智能.事情變化得太快,這沒有問題,但最終,為了取得突破,你都需要相當有耐心,不斷的進行創新.

問:很多人現在說,雅虎是Web 1.0,擁有它會很難做,你們應該著眼另外的東西,象Facebook等社交網站.

鮑爾默:我認為人們並沒有理解此事.最終的關鍵是廣告平台,而不是某一種應用.在可以預見的未來,最重要的應用是搜索.無論你從哪裡開始,搜索是你表達意圖的地方,它很重要.

我不認為微軟應該利用非搜索性質資產來增強廣告平台的業務.我們已經進入了廣告業務,我們已經取得了很好的成績.我們還沒有取得主導地位,但隨著時間的過去,我們會獲得很好的份額,我們正在朝這一方向努力.

問:你會在你的位置上干多長時間?

鮑爾默:我已經說過,我一直會幹到我最小的孩子上大學時,還有9年時間.我的意思是,可能比這個時間短,董事會可能會不想要我在這裡,但這是我的人生規劃.

問:你想被人如何評價?在這期間,你給自己定的目標是什麼?

鮑爾默:我制定了兩種目標:創新的目標和與之相關的目標.

相關的目標是:我希望看到我們的公司在軟件公司中提高自己的利潤.我希望看到我們提高市場份額.我們是一台軟件創新機器.我們能夠將這台機器調整,使其適應於不同的場合.我們不僅是一家桌面軟件公司,或一家企業公司,我們是一家網絡公司,我們是一家設備內嵌式軟件公司.我們應該有能力比其它公司發展得都快.

沒有合適的創新,我們無法實現這些目標.創新分為5到6個大的主題.如何重新定義用戶與技術交流的方式?象大屏幕,小屏幕,中等尺寸的屏幕等.如何重新定義用戶體驗,重新定義這些設備之間的相互聯繫?我們在這一領域已經取得了一些很好的理念.未來9年,我將讓這些理念變為現實.

全世界的媒體廣告通訊都在轉移到網絡上.我希望微軟成為一家可以幫助人們很好獲取網絡信息的公司,創建新的信息形式,溝通網絡世界,幫助人們,幫助企業利用網絡賺錢,幫助用戶在網上消費.

我們將進入一個雲計算越來越多的世界,我們在這方面已經做了大量的事情.

最後,微軟要有能力不僅讓人們獲得信息,而且要分析信息,使用信息.

問:是什麼讓微軟可以追求所有這些東西?

鮑爾默:我認為我們是這個行業唯一一家持之以恆的公司.一些企業可能一時正確,但我們不斷堅持,因為我們不放棄.

問:微軟企業的核心特質是堅持不斷?

鮑爾默:我認為我們長期的特質是結合了勇敢的挑戰,耐心,持之以恆,毫不留情.你要專注事物,有時就得毫不留情.我們不會半途撤出陣地,那不是我們的風格.

有時股東會對此表示質疑,但我認為這就是我們的偉大力量.這種力量造就了Windows,造就了Office,造就了我的企業業務,它也將造就搜索業務.這種力量正在造就我們的電視業務.

問:在與Google的競爭當中,你們學到了什麼?比如他們的速度.
鮑爾默:我確實沒有見識到Google的速度.他們有一個產品,5年都是一樣,儘管他們現在有Gmail了,但他們只有一個賺錢的產品,5年都沒有變.

我的意思是,他們形式單一.一種產品為帶來公司98%的收入,這就是搜索.儘管他們有兩種產品,AdWords和AdSense,但都是基於搜索的,搜索是其收入的全部來源,他們5年都沒有改變這一點.我不是說他們會變得困難,但我們需要學習,學習別人的成功,而不是形式的單一化發展.形式單一化的模式尚未得到最後的證明.

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